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海尔集团:颠覆科层制 用网络化组织构建产业互联

发布日期:2020-01-20   浏览次数:3198

今天,海尔通过人单合一模式,彻底颠覆了科层制。这让我们看到了一个全新的生态海尔,一个从“电器”变成“网器”的海尔,也让我们看到一个新的世界级模式。海尔对“人单合一”模式的探索已经有十余年,为了实现无处不连接、无时不协同、无 人不分享的平台愿景,海尔一直坚持信息化创新平台的建设。

2013年,海尔与金蝶云之家合作开始搭建iHaier平台,实现以企业微博为核心的内部分享交流平台,利用社会化网络服务尝试跨部门的协作与共享。

2015年完成平台升级,基于云之家的iHaier正式上线,涵盖即时通讯、文件交互,实现移动、pc、web三端同步,通过与云图、创意工场等系统的对接,将用户对海尔产品的创意与建议接入海尔内部,实现全流程用户交互体验闭环。

2017年,通过持续运营,逐步接入业务轻应用,iHaier成为海尔的全员移动门户,核心业务系统无缝对接。

2018年,通过能力开放和应用扩展,持续扩展应用商店能力和提供智慧园区服务,iHaier成为所有海尔创客提供移动互联网应用推广服务平台,向智慧办公平台不断演进……

今天,海尔通过人单合一模式,彻底颠覆了科层制。在《科层制的终结》一文中,加里·哈默从外部观察者和研究者的角度,从七个关键方面呈现了海尔网络化组织的新范式。

【一】  从大企业到小微企业。与传统层级分明、紧密整合的大型企业不同,海尔创建一种“小  块松散组合”式的组织模型,去掉中间层,将企业化为几千个小微企业,这些小微企业以用  户为中心进行自组织,小微拥有决策权、用人权、分配权,每个小微拥有10-15名员工。这种组织模型使得企业的发展灵活但连贯,能够快速的发现新机会,进入新市场。

【二】 从增量目标到领先目标。在海尔,目标 的设定不以过去的自己为目标基准,而是设 定追求增长和转型的“领先目标”,始终将目光锁定在外部动态变化的市场环境之中,实现企业长期高速发展。如何构建生态,实 现生态收入正成为海尔小微的共同目标。海尔为此新开发了一个叫做“共赢增值表”的 工具,将生态收入、用户参与度等传统损益表不会考量、但对生态发展至关重要的指标纳入其中。

【三】 从内部垄断到内部契约。传统企业,部 门间是串联关系,财务、行政、法务等部门长时间与市场绝缘,但其他部门无法绕开他 们。而在海尔,小微企业可以选择从其他小微购买服务,也可以从他们认为更好的供应 商处选择服务。这种开放的市场化自由竞争 机制就倒逼所有小微提高服务和产品质量,以达到其他小微需求,从而获得薪酬。海尔 将财务、人力、法务等部门整合为大共享平台,为其他小微企业提供服务,通过这种并 联组织关系,提高了效率,降低了运营成 本。海尔财务共享模块,千人拥有财务人员 比例只有传统大企业的1/4。

【四】 从自上而下的协调到自发协作。海尔通过 人单合一模式实现企业平台化。平台不是领导 者,而是为小微提供协同、孵化等支持。在引 领目标下,平台会拓展和孵化新的小微,小微间会基于用户需求进行自主协同,制定解决方案,实现共同的发展。比如制冷平台,为了实 现在智能家居领域的引领发展,开发出“馨 厨”系列智能冰箱,并以此为基础构建生态 圈。而这一过程中,市场、技术等部门会主动 加入协同,共同去实现创造最佳体验的目标。

【五】 从界限严格到开放式创新。传统科层制 是狭隘的,将企业内部与外部严格区分开。 海尔将企业变成网络化组织,组织成为网络 节点,一流的资源和人才加入到其中,用户 也可以参与到产品的设计开发。海尔HOPE 平台可触及的全球一流资源节点达380万 家,平均每年产生创意超过6000个,年孵 化项目200+。这种开放式创新机制打破企 业闭门造车、封闭搞研发的模式,实现了瀑 布式迭代开发,用户即是消费者也是参与 者,推动了大规模定制的实现。

【六】 从恐惧创新到规模创业。传统科层制本 质上是保守的,而海尔则是将企业彻底变成 了一个创业平台。小微是海尔基本的创业单 元,小微企业自组织、自创业、自驱动,依 托这些灵活的小微企业,海尔进入了游戏笔 记本、无人机、智能机器人等领域,创出了 雷神、乐家等新的品牌。而雷神已经成功上 市新三板。

【七】 从员工到主人。海尔模式赋予了员工企 业家精神。海尔小微拥有决策权、用人权、 分配权,而与之对应的是目标绩效,大的目 标被细分为季度、月度和周目标,下达到小 微的每位成员身上。成员薪酬会与小微的目 标达成密切相关。鉴于诸多利害关系,小微 成员不会只将自己看作是员工,而会积极参 与小微目标的实现。在目标实现过程中,小 微主是动态的,如果无法带领小微实现目 标,将由新的小微主替代,而每个成员只要 有有竞争力的计划和方案都有机会参与“抢 单”。海尔希望搭建的正是一个“人人都有 机会成为创业家的平台”。

2016年,加里·哈默与张瑞敏对话时,第一次提到在“后科层制时代”,公司能够把 任务分散到小的团队中,人们有自主性,都能够自负盈亏,能够把自己的贡献非常精准地对 应出来。他认为“后科层制时代”已经出现一些先驱型公司,但多数是规模较小的公司,规 模非常大、业务也非常复杂的先驱型公司,只有一家,那就是海尔。

颠覆科层制的变革为海尔在物联网时代的发展奠定了深厚的基础。比如,海尔衣联网成  立一年多的时间,已经成为能够链接包括服装品牌、洗涤剂品牌、家纺品牌等近3000家资  源方的生态品牌,为用户提供所有衣物购买、洗护、穿搭等全流程的服务,不仅有不断升级  的硬件产品,还实现了从产品到服务再到生态的持续迭代。除了衣联网外,海尔还构建了食  联网、血联网等物联网生态,这让我们看到了一个全新的生态海尔,一个非家电企业的海  尔,一个从“电器”变成“网器”的海尔,也让我们看到一个新的世界级新模式。

 

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